Wie hybride Arbeitsmodelle zum Kulturwandel beitragen können, den CIOs für den Erfolg der digitalen Transformation benötigen

Durch die neuen verteilten und kollaborativen hybriden Arbeitsmodelle, die während der Pandemie entstanden sind, werden einige der Projekte zur digitalen Transformation, die bereits zu scheitern drohten, am Ende womöglich doch noch gerettet. 

Laut Boston Consulting Group schaffen es die meisten dieser Transformationsinitiativen – ambitionierte Projekte zum Einsatz von Technologie für die Änderung eines Geschäftsmodells oder der Art und Weise, wie Mitarbeiter Ihre Aufgaben erledigen – nicht, ihr Ziel zu erreichen.

Dennoch halten sich CIOs und andere Führungskräfte weiterhin an den herkömmlichen Ablauf: erst ein Brainstorming, wie die Customer Experience verbessert werden kann, anschließend das Verfassen eines Businessplans und dann Entscheiden, welche Tools implementiert werden sollen. Das hat Bestsellerautor Michael Watkins, Mitgründer des globalen Führungskräfte-Consulting-Unternehmens Genesis Advisers, festgestellt.

Watkins, der bereits Dutzenden von Unternehmen dabei geholfen hat, ihre Projekte zur digitalen Transformation zum Erfolg zu führen, erhielt Anfang 2021 von einem großen Hersteller von Konsumgüterprodukten eine Anfrage der etwas anderen Art: Er sollte die Top 100 der Führungskräfte des Unternehmens mit dem Know-how ausstatten, das nötig ist, um einen schnellen Kulturwandel herbeizuführen. Das Unternehmen wollte wissen, wie sich seine Werte und Geschäftspraktiken weiterentwickeln müssen, um die digitalen Initiativen bestmöglich zu unterstützen, und wie es am besten mit seiner Belegschaft kommunizieren kann, um sie mit an Bord zu holen.

Watkins, der diese Anfrage spannend fand und darin eine willkommene Abwechslung sah, hat bei der Masse der Managementteams beobachtet, dass man dort die Notwendigkeit erkannt hat, auf neue Arbeitsweisen umzustellen. Aber was den Kulturwandel anbelangt, so wird dieser nach seinen Worten „in der Regel nicht mit ausreichend Ressourcen ausgestattet“.

Akzeptanz eines hybriden Arbeitsmodells verhilft Initiativen für die digitale Transformation zum Erfolg

Und genau an dieser Stelle hilft der rasante Aufstieg verteilter oder hybrider Arbeitsmodelle. Zu Beginn der Pandemie wurden seitens der Unternehmen alle Beschränkungen fallengelassen, wo, wann und wie die Beschäftigten ihre Arbeit erledigen sollten. Der Zwang zur Neuerkundung von Möglichkeiten, miteinander zu arbeiten, führte zu Investitionen in Tools, die die Beschäftigten virtuell zusammenbrachten, und Teams begannen, mehr miteinander zu kommunizieren. Das Ergebnis? In einer KPMG-Studie gaben 70 % der IT-Führungskräfte an, dass die Pandemie zu einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den Business- und den Technikteams geführt hat. Einer anderen Studie zufolge finden 40 % der Beschäftigten, dass ihre Unternehmen transparenter geworden seien.

Dies sind, wie Studie für Studie festgestellt wird, einige der Faktoren, die die Erfolgsaussichten für Projekte für die digitale Transformation erhöhen.

Für Geoffrey Moore, einen führenden Management-Consultant im Silicon Valley und Autor von „Crossing the Chasm“ sowie anderer Business-Bestseller, ist dies kein Zufall.

„Die Akzeptanz des hybriden Modells zwingt Unternehmen geradezu dazu, auf eine Kultur der Zusammenarbeit zu setzen“, so Moore. Diejenigen, die dies schaffen, werden in der Schlacht um die digitale Transformation letztlich die Oberhand behalten.

Wenn nun der Kulturwandel ein Muss ist, das nie so dringend war wie heute, wie sollten dann CIOs an die Transformation der Employee Experience herangehen? Im Folgenden haben wir ein paar Schritte zusammengetragen, die bei der aktuellen Herausforderung der Umstellung auf ein hybrides Arbeitsmodell helfen und sich auch langfristig bei der erfolgreichen Umsetzung der digitalen Transformation auszahlen werden.

Die Unternehmenskultur benötigt eigene Infrastrukturinvestitionen in die Employee Experience

Wie das Beispiel von Watkins und seinem Klienten aus der Konsumgüterindustrie zeigt – er hat 100 Top-Führungskräfte geschult, die wiederum jeder rund 15 eigene Unterstellte zu schulen hatten –, erfordert die Umsetzung eines Kulturwandels tiefgreifendes Engagement und nicht unbeträchtliche Ressourcen.

Das beginnt mit der Bereitstellung einer Infrastruktur, die Beschäftigten dabei hilft, ihre Arbeit zu erledigen. Während der Pandemie haben Unternehmen ihre Investitionen in Cloud-Datenspeicher und Tools intensiviert, mit denen die Beschäftigten die Daten finden können, die sie für ihre Entscheidungen benötigen. Viel wurde auch in Videokonferenz- und Chatsoftware sowie in Collobaration-Tools investiert. Das betrifft nicht nur finanzielle Investitionen,

sondern auch zeitliche Investitionen, um sicherzustellen, dass diese neuen Tools effizient und effektiv verwendet werden. Vom Konsumgüterhersteller berichtet Watkins, dass die dortigen Führungskräfte drei Tage an der Ausarbeitung detaillierter Pläne dazu gesessen haben, was sie in den nächsten 90 Tagen tun werden, um ihre Ideen in die Realität umzusetzen.

„Das ist der entscheidende Punkt“, so Watkins. „Digitale Prozesse auszuarbeiten ist das eine. Etwas ganz anderes ist es aber, Leute dazu zu bewegen, die Zusammenarbeit als ein Muss zu betrachten.“

Laut einer Studie von Quartz and Qualtrics unter Beschäftigten gehören zu den Schritten, die Unternehmen einleiten, um den Umstieg aufs Home-Office zu unterstützen, die Schaffung von Möglichkeiten, sich mit anderen zu verbinden, sowie die Bereitstellung von zusätzlicher Zeit für die Beschäftigten für das direkte Gespräch mit ihren Vorgesetzten.

Die gute Nachricht ist, dass genau diese Beschäftigten das Gefühl haben, dass sie jetzt ihren Organisationen verbundener sind und loyaler zu ihnen stehen. Außerdem gaben 37 % an, dass sich die Kultur im Unternehmen während der Pandemie verbessert habe, während nur 15 % eine Verschlechterung beklagten.

Das ist ein weiteres Zeichen für den Erfolg der digitalen Transformation: BCG attestiert Unternehmen, die eine starke Unternehmenskultur aufbauen, eine um das Fünffache erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass sich die Initiativen zur digitalen Transformation finanziell deutlich auszahlen und langfristig zu höheren ROIs führen werden.

Gute Kommunikation ist ein Muss

Die meisten Teilnehmenden der Quartz/Qualtrics-Umfrage, die angaben, dass sich bei ihnen die Unternehmenskultur verbessert habe, sagten auch, dass das Unternehmen während der Pandemie transparenter geworden sei. Darüber hinaus seien die Leute im Arbeitsumfeld großzügiger und freundlicher geworden.

Elastic hat aus erster Hand gesehen, dass sich ein solcher Ansatz rentiert. Als verteiltes Unternehmen stützt sich Elastic auf einige wenige zentrale Prinzipien, die das Unternehmen seinen „Source-Code“ nennt und zu denen Dinge gehören wie Bescheidenheit, Work-Life-Balance und Diversität. Diese Prinzipien geben eine Leitlinie vor, wie die Beschäftigten in einem hybriden Arbeitsumfeld miteinander kommunizieren sollten. So heißt zum Beispiel einer dieser Grundsätze sinngemäß auf Deutsch: „Bei den zahlreichen Sprachen, Perspektiven und Kulturen im Unternehmen kann es schnell einmal zu Missverständnissen kommen, zumal in E‑Mails und Chats. Solange wir noch kein Empathie-Perpetuum-Mobile zu laufen haben, sollten wir nicht davon ausgehen, dass die oder der andere etwas Böses im Schilde führt.“

Elastic arbeitet nun seit fast 10 Jahren daran, die Herangehensweise an das verteilte Arbeiten zu optimieren. „Wir haben festgestellt, dass es einige Schlüsselaspekte für die Art und Weise gibt, wie wir arbeiten und kommunizieren, die besonders großen Einfluss haben“, so Steve Kearns, Vice President of Product Management bei Elastic. „Dazu gehören die Transparenz rund um Entscheidungen – nicht nur bezüglich dessen, welche Entscheidungen getroffen werden, sondern auch bezüglich des Wie und Warum dieser Entscheidungen – sowie die Dezentralisierung von Prozessen, wo immer dies möglich ist, damit die Teams selbst entscheiden können, was ihnen hilft, möglichst produktiv zu arbeiten.“ Und er fügt hinzu: „Die kollaborative Kultur bei Elastic ist eine der größten Stärken des Unternehmens.“

Diese Attribute sind entscheidende Faktoren für die digitale Transformation, gibt Colleen Romero, Marketing Director of Technology bei Stanley Black & Decker zu bedenken. Mit drei abgeschlossenen Großprojekten im Bereich der digitalen Transformation ist sie eine Veteranin auf diesem Gebiet.

Sie hat die Erfahrung gemacht, dass diejenigen, die für die Leitung dieser Projekte verantwortlich sind, große Anstrengungen unternehmen müssen, dafür zu sorgen, dass alle im Unternehmen wissen, warum die aktuelle Initiative so wichtig ist. „Ich habe meine Handynummer viel öfter herausgegeben als das früher der Fall war“, so Romero. „Die Leute müssen mitbekommen, dass ihre Arbeit etwas zählt und dass es für andere wichtig ist, dass sie jetzt anders arbeiten.“

Jemand aus der Führungsriege muss die Verantwortung für den Kulturwandel übernehmen

Ein echter Kulturwandel kann nur dann stattfinden, wenn sich ein Sponsor aus dem Kreis der Führungskräfte bereitfindet, eine sichtbare Rolle zu spielen, und dann auch Verantwortung dafür übernimmt, dass Ergebnisse geliefert werden. Wenn es so jemanden noch nicht bei Ihnen gibt, sollten Sie die Suche nach dieser Person zu einer Ihrer Top-Prioritäten machen.

„Ich sage immer: ‚There is no ‘I’ in team‘, und das kann manchmal auch schlecht sein“, so Moore, der Management-Consultant.

Ein Kernziel der digitalen Transformation ist die Fähigkeit, sich kontinuierlich anpassen zu können. Es geht nicht einfach darum, ein neues Tool und einen neuen Prozess zu implementieren – das Ziel ist, ein Fundament für jedwede Art von Veränderung zu schaffen, die die Zukunft mit sich bringt. Watkins verwendet dafür den Ausdruck adaptive culture, also „adaptive Kultur“. Genau so eine adaptive Kultur war nötig, um Unternehmen durch die Pandemie zu bringen.

„Eine adaptive Kultur ist nicht nur etwas für hier und jetzt, sondern für die Ewigkeit“, erklärt Watkins. „Wer sich nicht in diese Richtung bewegt, gleicht dem Dinosaurier, der sich daran ergötzt, wie schön doch dieser Asteroid dort am Himmel ist.“